Introduction et transposition de la rémunération performative au service public

Avocat Jean-Martin disciples, directeurs du forum « droit du travail » chez Xing.com (2100 membres) Cette image dans le format grand stocker (openPR) - 1. Introduction Après que tous les instruments de la rémunération performative ont maintenant été présentés et que les principes fondamentaux essentiels ont été représentés, il va maintenant au travail détaillé : Dans cette section, on doit décrire, comme une rémunération performative peut être introduite et transposée. Quelles possibilités y a-t-il ce qui participe considérer Comment se font-ils maintenant les nouveaux règlements flexibles du TVöD droits eu égard à une rémunération performative utiliser le plus judicieusement Ce sont les questions centrales auxquelles le Skript veut se consacrer ici, car avant ces questions les responsables de personnel sont également actuellement. Naturellement, les emplois existant déjà à la date limite le 01.10.2005 devaient être conduits dans le nouveau TVöD. Mais puisque les problèmes conduire surtout dans les années 2005 et 2006 ont été pertinents et ont perdu entretemps en importance, on renonce dans ce Skript à une représentation détaillée conduire. 2. L'introduction d'un système de jugement Nouvelles choses dans l'entreprise ou le service introduire, n'est pas toujours simples. Justement lors d'une modification gravant tel comme il le recommande à l'introduction d'un système de jugement de bonne heure de chercher et de décrire le contact avec les collaborateurs à sens et à but d'un tel système. Cela supprime des craintes et aide déjà à gagner une compréhension et une acceptation dans cette étape précoce. a) la raison de l'introduction La raison d'introduction pour un système de jugement être surtout au fait que des supérieurs l'ont plus facilement ainsi, • Collaborateurs motiver • elle traiter plus justement • l'application optimale pour leurs collaborateurs au lieu de travail optimal permettre et • les collaborateurs encourager et lors du développement personnel soutenir. Si des collaborateurs obtiennent ces motifs cité, le premier seuil d'inhibition avec le nouveau système est surmonté et des premiers doutes sont éliminés. b) le sens et le but pour le collaborateur Si le collaborateur apprend maintenant, dans quelle mesure il vaut la peine personnellement pour lui de participer au système de jugement, il ne voit pas l'introduction de ce système comme coulisse de menace. Il a les avantages suivants : • il reçoit la zone de travail lui étant subordonnée des informations précises sur sa capacité et son comportement et s'il réalise les normes • par des conversations fréquentes entre le collaborateur et son supérieur une base de confiance forte est créée entre le participant, cependant les conversations doivent couler coopérativement et se concentrer non seulement sur une conversation (l'évaluation du collaborateur en réalité), mais sur plusieurs conversations (aussi déjà dans à l'intérieur) • il est utilisé au moyen de ses capacités - pour autant que cela permette l'organisation de travail - et si naturellement de façon optimale motivé au travail • les capacités particulières du collaborateur sont reconnues et dans la mesure du possible professionnellement encouragées c) le sens et le but pour la conduite On ne peut pas cacher avec cela aussi en face au collaborateur que le système de jugement procure aussi quelques avantages à l'appareil de conduite : • la conduite des collaborateurs est plus efficace et la responsabilité visant la conduite peut être perçue de manière renforcée • il y a des buts clairs et un jugement objectif au moyen des objectifs, exigences et tâches spécifiques clairement pour chaque position • par le jugement l'état de performance momentané du collaborateur peut être comparé aux présentations de l'employeur, des possibilités pour une promotion et un développement ponctuels ressortent • par le contact de conversation constant, un bon climat industriel deviendra des points faibles fabriqué finalement, mieux reconnu et réparé. 2. Méthodes de jugement Avant qu'un système de jugement ne puisse être introduit, il s'agit de s'informer de différentes variantes du jugement et de la mesure d'une performance. a) mesure de puissance directe aa) salaire de prime ou de corde La procédure de rémunération traditionnelle sous forme de salaire de prime ou de corde a fait ses preuves lors de l'évaluation d'une performance, tant que la performance pouvait être mesurée objectivement et directement au moyen de la productivité et ainsi. Ainsi, il était possible de recevoir plus de salaire par un travail plus rapide et plus efficace, si était crucial, comme beaucoup d'étapes de travail au cours d'une période spécifique pouvaient être achevées. Au cours de l'automatisation croissante, cette forme a celui une mesure de puissance dans le secteur des NU geringqualifizierten toutefois des niveaux de travail à une importance, tandis que pour des travailleurs bien formés un tel type de mesure de puissance était du reste inutile et a eu déjà avant par conséquent une importance nulle ou seulement peu. Pour le jugement d'une performance dans une industrie moderne ou l'entreprise, ce type de mesure de puissance ne fait pas ainsi de sens, puisque la qualité du travail ne peut pas être constatée si de façon satisfaisante. bb) le jugement ergebnisorientierte Toutefois, il fait un sens, une ergebnisorientierte tout à fait un jugement introduire : Ainsi, des objectifs à court terme qui doivent être atteints, peuvent saisir la capacité efficace et la réalisation de différents résultats du travail peuvent être accélérés. Cela est aussi habituel dans les industries ou entreprises modernes pour des collaborateurs qualifiés, puisque primes ou bonifications orientées vers la cible à la réalisation de différents résultats du travail mesurer on pouvoir pouvoir. C'est seulement alors nécessairement qu'une performance objectivement mesurable est possible, par exemple le nombre de processus travaillés par mois ou réalisation d'un certain total d'économie par an. b) mesure de puissance indirecte : le jugement d'une performance Contrairement la mesure indirecte d'une performance est effectuée au moyen des jugements les même. Cela fait surtout pour les employés un sens qui sont bien formés, puisque sa performance ne peut pas souvent être déterminée à des critères objectivement mesurables. La mesure de la performance est indirecte, parce que ce n'est pas la performance du collaborateur qui a lieu directement, mais seulement par un troisième, le Beurteiler. En plus il y a 3 méthodes de jugement en principe différentes : aa) la résumée jugement (sommaire) Ici essaye d'obtenir un jugement total sous une appréciation de toutes les performances d'un collaborateur par le jugement qu'alors, par rapport aux performances d'autres collaborateurs et donne immédiatement au collaborateur l'explication sur son état de performance est placée dans l'industrie, l'entreprise ou le département. Il est problématique que lors d'un tel jugement, beaucoup dépend de l'impression subjective du Beurteilers et que mal des collaborateurs évalués renvoient alors seulement cela aux relations vis-à-vis du Beurteiler. Ce type d'analyse du rendement est rejeté par conséquent principalement. bb) évaluation de la fonction/personne Ici, on est jugé ce que le collaborateur dans sa fonction effectue surtout du point de vue à long terme et si pour lui des possibilités de développement ultérieur personnel, ressortent surtout en ce qui concerne son potentiel de performance. Ce type de jugement est étendu assez bien, mais elle est rarement la seule méthode qui est appliquée. CC) l'analyse de performance Dans ce cas, on ne juge pas ce que différents collaborateurs effectuentet comme leur développement personnel, mais des indicateurs de performance sont définis qu'il s'agit alors de réaliser du point de vue des collaborateurs pourrait s'organiser. Ce ne sont pas (comme avec celui ergebnisorientierten un jugement) des caractéristiques objectivement mesurables, mais tels qui sont accessibles par le Beurteiler un jugement partiel. De tels différents indicateurs de performance sont alors jugés l'un de l'autre séparément et éventuellement moins sont pondérés ou plus fortement et conduisent alors à un jugement total du collaborateur. c) résultat Naturellement, l'analyse du rendement indirecte joue le rôle principal dans le jugement des collaborateurs. Toutefois, il est logique, ce type de jugement avec celui ergebnisorientierten un jugement comme élément de la mesure de puissance directe relier - pour autant que ce soit possible. Lors de la mesure de puissance indirecte, on devrait en outre essayer de coupler l'évaluation de la fonction et/ou de la personne avec l'analyse de performance, d'atteindre d'autant une valeur d'utilisation optimale pour tous les participants. Toutefois, il est crucial indépendamment de la méthode de jugement que non seulement lors de l'introduction d'un système de jugement, mais aussi lors de la son exécution la continuité à la place supérieure est : si vous communiquez, vous motivez et donnez au collaborateur à intervalles réguliers reconnaissances sur le travail effectué. C'est le seul moyen d'installer et d'actionner une procédure de jugement satisfaisant pour tous les côtés. Le remplissage anonyme des feuilles de formulaire n'apporte ici que peu ! 3. La mise en oeuvre du jugement a) ouverture Les différentes méthodes visant le jugement ne connaissent pas pas encore s'appellent pour pouvoir l'utiliser aussi effectivement. Il y a des différences dans le jugement et sûrement aussi les sources d'erreurs qu'il s'agit de reconnaître et d'arrêter. b) possibilités de jugement Il y a différentes possibilités d'effectuer des évaluations : À côté du jugement le plus habituel par le supérieur il y a aussi „l'évaluation des collaborateurs « , „le jugement autour de 360 degrés « ainsi que l'autojugement. aa) jugement par le supérieur C'est le cas de jugement normal et aussi le plus important : juge le supérieur direct les collaborateurs lui étant subordonnés. C'est certes par rapport à la connaissance du collaborateur, sa capacité de production ainsi que la position dans l'entreprise la meilleure possibilité de jugement, toutefois le supérieur peut juger ici normalement rarement objectivement, mais préférera collaborateurs même certains sur la base des préférences personnelles, justement si des troisièmes ne participent pas au jugement. Logique il serait ici de d'abord préparer des jugements et alors d'intégrer le supérieur immédiatement supérieur dans le jugement. Une autre possibilité est de faire participer des troisièmes externes au jugement : Ainsi, des entreprises américaines qui en tant que troisième jusqu'à 3 „clients principaux « de l'employé et du collègue de travail fusionnent dans le jugement, procèdent : Ils doivent exprimer généralement et juger leur avis au collaborateur, dans quelle mesure sa capacité contribue au résultat dans l'entreprise. Si le trop jugement devait être un collaborateur à un niveau de responsabilité et avoir ainsi „des subalternes « , des avis de ces subalternes sont rattrapés aussi volontiers. Mais il est en vigueur aussi ici qu'il faut à peine attendre des jugements objectifs. Justement la situation concurrentielle parmi des collègues de travail peut influencer positivement ou négativement le jugement. bb) évaluation des collaborateurs Cette forme de jugement n'a généralement qu'une faible valeur concernant la capacité du supérieur, elle peut toutefois une image assez précise des relations personnelles des collaborateurs avec le supérieur dessiner. Il est aussi ici clair que des expressions subjectives des Beurteiler à l'ordre du jour seront. Des points essentiels de cette forme de jugement sont de type de la conduite de collaborateur et de l'apparition et comme le supérieur sont communicatifs, durchsetzungsfähig, formés et motivants. Il peut aussi être jugé, à quel point il travaille efficacement, quels objectifs lui et ses collaborateurs s'assied, s'il surveille la réalisation des objectifs et comme il réagit à des reconnaissances de ses collaborateurs résultats possibles peut une rétroaction positive ou critique être. Ce type de jugement contribue surtout à réexaminer „l'ambiance au travail « dans l'industrie, l'entreprise ou un département et à mettre des améliorations en oeuvre au moyen des résultats de jugement. Après le jugement, cela devrait présenter jugés les ses „des subalternes « le résultat de jugement et préciser, comme il prévoit maintenant de procéder plus loin pour améliorer et/ou arrêter les différents points. La condition pour cette forme de jugement est que le supérieur pour la critique doit être engagé franchement et aussi sur cela. Ici marqué par la construction hiérarchique et rigide dans les administrations publiques seulement peu intérêt pour cette forme de jugement existerd'abord. L'évaluation par les collaborateurs est toutefois essentielle, pour pouvoir reconnaître et travailler des conflits et problèmes arbeitsklimaschädliche dans un département. CC) „jugement autour de 360 degrés «  Cette forme de jugement ne suit pas de jugement dans la hiérarchie d'une autorité ou d'une entreprise. Dans le centre du jugement, le trop jugement lui-même qui toute la, est, avec lesquelles il a à voir avec son travail, des jugements rattraper doit - s'il s'agit peu importe de collègues de travail, de supérieurs, de clients ou de fournisseurs. De ces jugements qui alors de tous les secteurs, avec lesquels le trop jugement a le contact pendant son travail (c'est pourquoi la désignation de cette forme de jugement) ressort alors une impression générale qui ne peut être gagnée toutefois que par le trop jugé lui-même, puisque gagné les informations ne en doivent être indiquées aucun autre dans l'entreprise ou l'industrie. Aussi les conséquences que de cette forme de jugement ressortir, seulement le trop jugement lui-même peut tirer - il tient ainsi à la manière de l'utilisation personnelle de jugement, quel succès ressort de lui. De cette manière il s'avère aussi que ce jugement n'est pas logique droits lors de l'introduction d'une rémunération performative et que les autres jugements déjà spécifiés conviennent mieux. DD) autojugement Ce jugement doit simplement être mis en oeuvre et trouve une acceptation élevée par la composante mutuelle pour tous les participants. Elle comprend un jugement par le supérieur, donne aussi toutefois au trop jugé la possibilité de s'estimer elle-même. Le supérieur aussi bien que le trop jugement remplissent un formulaire de jugement qui comprend les mêmes questions et possibilités de réponse. Droit lors du jugement par le supérieur il serait seulement de même que lors du jugement par le supérieur judicieusement d'abord préparer des jugements et alors intégrer le supérieur immédiatement supérieur dans le jugement - alors un résultat plus objectif peut être obtenu. On se joint directement alors au jugement, tandis que les deux côtés comparent et essayent leurs estimations de trouver en commun une dite conversation de jugement d'autres étapes visant le développement ultérieur le trop jugé. Il est important de ne pas reprocher au collaborateur de négatif, mais de lui le préciser clairement et de le chercher après des possibilités de solution pour. Il est aussi d'ailleurs important de se concentrer sur des points concrets et aussi objectifs que possible, afin que les deux côtés profitent de façon optimale de ce jugement. Il faut travailler afin qu'à la prochaine date de réexamen, avec chaque critère d'évaluation, un nombre de points décidé par les deux côtés soit atteint. ee) résultat L'autojugement est droite lors de l'introduction d'une rémunération performative favorisieren le plus simplement la mettre en oeuvreet pour tous les participants avec le mieux est accepté. Lors des formulations d'échantillon, un coude de jugement qui comme un exemple et indice de jugement propre peut servir, se trouve également. c) erreur aa) ouverture Des erreurs peuvent également naturellement apparaître lors de chaque jugement. Celui-ci vaut soit éviter déjà d'emblée, soit réparer dès que possible lors de son apparition. Ici, le principe est en vigueur : „Danger reconnu - danger gebannt ! « Ici, les erreurs les plus fréquentes sont représentées tout juste : bb) les indicateurs de performance - erreurs Il y a beaucoup de caractéristiques différentes qui peuvent trouver accès dans un jugement. Problématique il est de découvrir pour l'autorité/entreprise de caractéristiques correctes qui l'évaluation valeur concernant leur utilité donner aussi suffisant pouvoir, l'évaluation permet ici ainsi de montrer de manière réaliste les performances les trop jugés. De la pratique précédente, il s'avère que 2 points dans de jugement ne peuvent pas manquer : l'évaluation du comportement du collaborateur et l'évaluation de la réalisation des tâches imposées à lui. L'évaluation de la performance réelle le trop jugé n'est à la troisième place, la capacité à la conduite est alors seulement appelée que le plus vierthäufigsten. Ici, il recommande, droits lors d'une introduction d'un système de jugement se concentrer sur les deux groupes les plus importants : L'évaluation du comportement du collaborateur en réalité et l'évaluation de la réalisation des tâches imposées à lui - toujours de concert avec les tâches de l'industrie/entreprise ou du département particulier. Pondérer plus fortement, dans la plupart des cas une évaluation inexacte entraîne d'autres points et rend ceux-ci inutiles. CC) l'erreur d'impression générale Comme beaucoup d'erreurs dans le cadre d'un jugement, cette erreur de nature subjective est également : Un collaborateur qui est perçu dans l'ensemble positivement par son supérieur (surtout en ce qui concerne les capacités qui se font particulièrement remarquer), est estimé généralement aussi mieux que ses collègues dans différentes qualités qui ne sont pas si positives. Cela vaut p. ex. en particulier pour les caractéristiques qui sont fondées dans la personne le jugé et n'ont pas de conséquences sur son activité, une odeur de corps ou des formes d'utilisation. DD) l'erreur d'hiérarchie Une erreur autre qui est volontiers faite, est celui, les collaborateurs qui ont une place plus élevée dans la hiérarchie d'une entreprise, malgré une même structure de caractéristique mieux est évaluée que „les collaborateurs inférieurs « . ee) l'erreur de transport Si des collaborateurs ne sont pas transportés un plus long temps, leurs évaluations sont souvent mal supprimées. Ici, la cause et l'effet de manière mortelle effondrent : Justement parce qu'il n'a pas été transporté, le collaborateur de son supérieur estimé plus négativement - un cercle vicieux mortel peut trouver ainsi son début. FF) l'erreur de contact Un collaborateur qui a avec le Beurteiler un contact plus fréquent que l'autre - fondé généralement professionnellement - de celui-ci aussi perçu souvent plus positivement en tant que ses collègues. Cela se répercute alors aussi fréquemment sur son jugement. gg) l'erreur de favori de supérieur Si un est à jugements le favori du supérieur du Beurteilers, le Beurteiler juge généralement ce collaborateur plus positivement, surtout pour correspondre aux présentations de son supérieur. HH) l'erreur de surestimation de performance particulière Une performance singulière le trop jugé fermée est surélevée et de lui sur le rendement total du collaborateur - une faiblesse trop humaine qui agite donc qu'il nous a profité au cours de l'évolution de fermer des événements particuliers sur une situation totale. Dans ce cas, cela conduirait toutefois à une distorsion de la perception et ainsi à un jugement déformé. ii) l'erreur de prévention de conflit Pour éviter une polémique dans l'entreprise, l'industrie ou le département, le Beurteiler essaye d'évaluer de façon semblable ses collaborateurs - ce qui conduit alors à des jugements peu valables. jj) l'autoerreur Le Beurteiler ferme de son propre réglage et de ses propres présentations (que considère naturellement il comme les corrects) sur les capacités des collaborateurs. Celui qui lui est le plus semblable, alors perçu aussi plus positivement en tant que ses collègues - cela vaut pour aussi bien que pour négative des qualités positives. kk) Tipps à l'élimination de source d'erreurs Beaucoup cette erreur sont basés comme déjà mentionné sur des influences subjectives. Ils ne pourront principalement jamais s'être arrêter complètement, mais seulement le savoir autour de son existence peut avoir pour conséquence de limiter les erreurs à un minimum. Comme échelle d'\valuation des caractéristiques objectives devraient être consultées donc exclusivement et dans la mesure du possible. Des entretiens avec les Beurteilern peuvent aider ceux-ci à entreprendre des évaluations sans grandes erreurs - donc vous ne renoncez pas à cette étape de préparation importante ! Cd) conversation de jugement aa) ouverture À la fin chaque jugement est la conversation de jugement entre Beurteiler et le collaborateur jugé. À quel point déjà mentionné, trouvé les résultats sont tenu ici, un examen examinés, des possibilités de solution sont cherchées et précisé en ce qui concerne des possibilités de développement ultérieur les points forts et les faiblesses le trop jugé. Il sert toutefois à la conclusion à une période de jugement - la période recommandée est l'année civile - aussi au réexamen de la communication et de la reconnaissance entre les participants. La conversation idéale se passe peu dramatique et überraschungsfrei, puisqu'au cours du jugement un échange intensif a déjà eu lieu et la conversation ne reprépare plus que fois des questions et problèmes soulevés déjà et une occasion coopérer constructive est. Il doit y avoir sur le fait de savoir quels points forts et faiblesses qui a jugés, que ce et qui peut être fait à l'avenir pour encourager et arrêter faiblesses un aperçu pouvoirs s'est trouvé. Ainsi, pour les deux côtés, même une poussée de motivation est peu probable par la conversation de jugement possible et pas du tout si. Bien que pendant le jugement un échange constant entre le participant ait aussi lieu, on ne peut pas renoncer à la conversation de jugement finale. Cette dernière étape dans la procédure de jugement est en même temps une maîtrise de passé et une planification future, c'est pourquoi il n'est pas appelé rarement aussi „à conversation de promotion et de conduite « . Entre autres, des enquêtes prouvent que des collaborateurs qui ont achevé une telle conversation de jugement, ont estimé mieux et plus de façon réaliste que ceux leurs propres possibilités et possibilités d'avancement qui n'ont jamais joui telle conversation. Entretemps, le législateur a également réagi et accorde au travailleur le droit d'examiner un jugement mis en oeuvre avec son supérieur et d'obtenir précisé des chances visant le développement ultérieur professionnel dans l'entreprise ou l'entreprise (§ 82 BetrVG). bb) points de conversation importants Les points suivants ne devraient pas manquer dans de conversation de jugement qui devraient les questions suivantes sont examinés là : • Comme le collaborateur est estimé par son Beurteiler - le plus possible objectivement - • Quelles possibilités de développement ultérieur le collaborateur a • le collaborateur pour son travail effectué est remercié, son travail apprécié • La critique présentée est matérielle et constructive • Être les causes pour les faiblesses du collaborateur précisé Si oui : Des manières sont-elles précisées comment les causes peuvent être réparées • Le collaborateur peut décrire ses désirs et présentations concernant son développement ultérieur professionnel CC) sens et but de la conversation La conversation a une certaine fonction dans la procédure de jugement. Il doit • au collaborateur les performances fournies préciser classé - après les différents critères de jugement ; • le collaborateur lors des mauvaises capacités critiquer aussi de façon constructive et les causes pour cela préciser et/ou trouver ; • au collaborateur occasion à la discussion avec le supérieur et le Beurteiler donner et une décision commune à des mesures qui à l'amélioration de la performance servir naître on pouvoir ; encourager • la coopération entre les participants, tandis que la conversation dans une atmosphère ouverte et confiante a lieu ; • le collaborateur encourager, motiver et pour coopérer coopérative arrêter ; • les désirs et les présentations du collaborateur en ce qui concerne ses tâches et développements futurs prennent en considération et pour la dernière fois • les tâches futures du collaborateur fixer. DD) de problèmes d'introduction Avec toute la résonance positive qui a déjà obtenu l'installation d'un jugement et en particulier d'une conversation de jugement dans les différentes entreprises (surtout l'économie privée), on ne devrait pas cacher que justement dans les administrations publiques, il faudra ici trouver des réserves et la résistance. C'est fondé dans qu'il y a certes eu de telles conversations dans le passé, mais une promotion du collaborateur est alors été un échec. En outre, des collaborateurs jugés négativement ne devaient pas craindre de désavantages. À ce levier, est donc important il doit être placé de préciser dès le début le lien entre le jugement et la rémunération performative, pour faire comprendre d'emblée que dès à présent des conséquences du jugement sont tirées très probablement - type positif et négatif. (Disjoncteur du séminaire « rémunération performative dans le service public ») Jean-Martin disciple Avocat (Délégués d'instruction SRH FH Heidelberg/FH Ludwigshaven) Directeur du forum « droit du travail chez Xing.com (2100 membres) www.xing.com/net/arbeitsrecht/ Cabinet juridique disciple Charles-Ludwig Str.29 68165 Mannheim Tél. : 0621-420180 Télécopie : 0621-4201823 Mobil : 0178-8 535 717 www.KanzleiJuenger.de La priorité de l'activité professionnelle de r disciple se trouve dans le secteur du droit du travail. Ainsi, il est disponible à des employeurs, à des comités d'entreprise ainsi qu'à des travailleurs en tant que conseillers juridiques dans les affaires du droit du travail et représente juridiquement ceux-ci dans tous les secteurs. Par le bureau de correspondance à Miami, en Floride, il s'occupe de cela droit privé international. De plus, il est un auteur dans le secteur du droit du travail ainsi qu'un directeur du forum „droit du travail « (2100 membres) chez www.xing.com. Dans le secteur de l'activité de conseiller avec la priorité, il dispose un droit du travail d'une expérience de plusieurs années.

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